干部选拔和流动是为了避免“烟囱型干部”的出现。任正非举了一个例子：“丁耘说他重装旅30%都是13级—14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子。优秀苗子上战地一种，两三年就长成了小树。”烟囱干部总归也是要打仗的，等他打仗没兵了，他就不得不去新兵蛋子里找，既锻炼了他，也锻炼了兵，这就是循环的力量。
即便是华为优秀的技术专家，最后还是要去一线。任正非强调：“华为持续每年提取大于销售收入的15%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年！”
一线战略让企业将这些员工的优秀转化成了发展的价值，而员工在一线的实践中也历练了自己。这其实是企业与员工的双赢战略之一。
